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要點一、薪酬績效方案要確保對戰略的支撐和與價值觀的匹配。
薪酬績效方案直接引導員工行為，因此務必確保對戰略的支撐和與價值觀的匹配。什么樣的行為背后就是什么樣的指標在驅動。對于企業來講，老板希望所有員工都朝著共同的戰略目標、按照共同的價值觀原則、高效率地做正確的事情，因此，績效與薪酬激勵方案的設計中，支撐戰略和匹配價值觀是最重要的。
經營者思考：我是否想清楚了戰略和價值觀？是否清晰地傳遞給所有員工？我們的績效與激勵方案是不是針對性地匹配公司的戰略和價值觀？
要點二、績效管理的核心在于溝通和共識，而非選擇哪個績效工具。
有些老板會提出：“我們能不能用OKR？”當你回問：“如果指標結果不跟員工獎金掛鉤，你認為在你的企業中可行嗎？”回答則是：“那肯定不行?！币虼?，任何績效工具都有其適用場景，要根據行業、企業、員工等特征判斷。
不論是MBO、KPI、BSC還是PBC、OKR，其本質都是目標管理，而目標管理的本質是在溝通達成共識的基礎上進行績效衡量。
經營者思考：我在讓員工理解戰略及目標并達成共識方面花了多少精力？員工是否理解和認同自己所承擔的責任和指標？
要點三、績效落地的關鍵在于創建推動績效改進的場域。
絕大部分情況下，從績效指標達成共識到績效最終達成，中間還有很多的過程和障礙需要跨越，因為絕大部分情況下，指標是具備挑戰性的，那也就意味著員工要達成指標，需要有更強的個人能力和更好的組織環境做支撐，用現在流行的話就是需要“賦能”，而這個事情需要老板和管理者花精力通過定期復盤會議、績效改進研討、個人輔導、培訓與能力提升等方式，建立員工賦能和組織改進創新的場域，在提升組織能力基礎上完成挑戰性目標。因此，指標設計只是績效管理萬里長征的第一步。
經營者思考：我有哪些會議或方式在推動績效目標的復盤回顧與分析？我在幫助組織改進創新和員工能力提升方面花了多少精力？
要點四、定量VS定性、結果VS過程、突破類VS保障類。
“我們不能有定性的指標，要完全定量化，不能有任何的主觀評價”“能用業績結果衡量的，我們只考核結果類指標，公司想要的就是結果”“績效指標應該包含所在部門所有要做的事情和產出要求”，這是很多企業管理者認為的觀點。
關于指標定量和定性，通常定量為主，定性為輔，有的時候需要定性的指標來做綜合性的評價判斷，但定性指標權重不建議超過20%。
關于結果和過程，一般情況下，原則是能考核結果盡量考核結果，但如果目前團隊在過程執行方面還缺少一定的方法和能力，也需要加大過程性指標的權重。另外，有的時候關注對有效結果產出強關聯的過程性指標更有利于公司把控風險和長遠發展。比如電商行業對客戶不光要考核結果性指標轉化銷售額，更重要的是考核過程性指標轉化率;面向B端客戶的銷售人員除了考核結果性指標銷售額達成之外，可能還需要關注有效客戶拜訪數等過程性指標。
關于突破類和提升類，績效指標不能取代日常管理，績效指標要聚焦核心重點事項，引導創新和突破，因此建議指標項控制在3-7個以內，其中突破類指標占比30%-40%左右，穩步提升類指標占比60%-70%以上。
經營者思考：我們目前的團隊能力和意識能不能支撐只關注結果性指標，還是需要通過過程性指標進行把控和賦能？如何通過指標引導員工聚焦核心事項，實現重點突破？
要點五、業績變動期，下屬拒絕權威性目標怎么辦？
業績上升期，老板提出很高的“挑戰性目標”，被考核對象不認同，怎么辦？
業績下滑期，老板提出與去年持平的“保守性目標”，被考核對象還是不認同，怎么辦？
很多老板以“權威”壓目標，當然也匹配了完成目標的激勵方案，但實際上員工被迫接受目標值后，內心是拒絕的，即便有激勵方案也會被認為是“畫大餅”，這種狀態下可能連基本目標都很難達成。
業績目標的絕對值不是最關鍵的，而是被考核對象如何看待這些目標值以及心理預期能完成的概率，這一點需要老板與被考核對象之間充分的溝通，老板要拿出目標值設定背后的邏輯以及為了達成目標值將會投入的資源支持，通過溝通讓被考核對象理解和認同達成挑戰性目標的方法、路徑和資源。
經營者思考：我提出的目標值推導的邏輯和依據是什么？我愿意為幫助團隊達成目標配備什么樣的資源和方法？
要點六、正確看待績效得分的高低。
在企業實踐中，以下情況也極為常見：員工績效得分較高，獎金拿得較多的時候，老板覺得是績效標準有問題，要調整;員工績效得分較低，獎金拿得少甚至拿不到的時候，老板擔心員工有想法，又想補一點獎金給員工。
試想一下，如果績效落地過程中是這樣的狀況，績效指標設定、跟進和考核的意義就接近于零，因為說到底還是老板憑感覺去發獎金，多了不行少了也不行。
那到底應該如何正確面對和關注員工績效得分呢？
對于當期績效得高分的，首先給予肯定認可，按約定兌現獎金;其次對于連續績效得高分的情況，要客觀分析原因，是員工確實工作量變大、工作努力了，還是非員工主觀努力的原因，如果是后者，就要跟員工坦誠溝通并在下一階段調整績效目標。
對于當期績效得低分的，首先按約定兌現獎金，保證績效落地的嚴肅性;其次跟員工共同尋找得分低的原因，客觀原因還是主觀原因，如果是主觀沒做好，給予反饋并幫助其制定改進措施，如果是客觀原因，考慮在下一周期中適當調整績效目標。
經營者思考：我是否真的清楚員工績效得分低背后的真實原因？我是否嚴肅執行既定規則，保證自己不首先破壞規則？
要點七、績效結果的多維度應用，強化優勝劣汰。
有些企業在開始推動績效體系設計與落地時，會面臨一個現實的尷尬：浮動獎金的資源不夠，通常是從員工既得的固定工資中切下一部分，然后公司再拿出一部分，但兩部分加起來額度也不會太大。在這種績效獎金差異性不大的情況下，如何激勵員工奮斗呢？
錢不夠，東西湊，“東西”包括但不限于績效結果公示、績效結果作為晉升的門檻條件、績效結果作為年度調薪的依據、績效結果作為調崗降級甚至淘汰的依據。
經營者思考：我可以把績效結果應用于哪些方面，讓績效導向的文化逐步形成？
要點八、公平性和激勵性的基礎：合理差異。
絕大部分員工都采用年薪制或月薪制;所有崗位都是月度/季度KPI考核;管理崗和普通員工薪資差異小;績效獎金幾乎拉不開差距;新老員工薪資不平衡……
“凡是一刀切的管理都是一種懶惰”“凡是不敢或不能體現差距的，都是一種低效和負向循環”，這是兩句看似絕對但基本正確的話，所有公平性和激勵性的基礎都是合理差異，包括不同類崗位在績效與激勵方法上的差異，不同層級在薪酬水平和結構方面的差異，基于崗位價值、人員能力、績效結果的差異化薪酬與獎金，等等。
當然，純粹強調差異化可能會帶來更多的不公平，因此關鍵在于如何合理體現差異。這就需要對戰略導向、企業特征、不同崗位特征等進行綜合分析，并與管理層共同討論確定差異化的績效與薪酬激勵策略。
經營者思考：企業戰略的差異化競爭是什么？如何針對不同類別崗位設計更合理匹配的差異化激勵方案？
要點九、建立主動調薪機制，取代零激勵效果的被動調薪。
有些企業的調薪場景是這樣的：員工跟管理層或HR提出要加薪，甚至以辭職作為要挾，老板心不甘、情不愿地被迫加薪，這就是我們說的“被動調薪”。幾乎所有的被動調薪的激勵效果都是零，而且會誤導其他員工“會哭的孩子有奶喝”。
真正有效的調薪機制應該是主動調薪，公司有明確的調薪機制及調薪依據，針對不同情況設置不同的員工調薪流程，比如試用期轉正調薪、晉升調薪、年度調薪、特殊調薪等。只要員工達到公司設定的條件，就能獲得主動調薪。過程中盡量避免接受員工的“被動調薪”。同時，建立有效的主動調薪機制，也可以起到“用未來的錢激勵當下”的效果，通過合理的調薪預期引導員工努力奮斗。
經營者思考：我們現在是“主動調薪”還是“被動調薪”？如何建立有效的調薪機制，用未來的錢激勵當下？
要點十、看得清、算得出、拿得到，發揮政策的牽引作用。
企業制訂的任何薪酬績效方案都會對應產生成本，也一定希望對員工的行為產生引導和激勵效果，但如果做不到看得清、算得出、拿得到，激勵和引導就很難實現。而且政策方案不清晰的時候，也很容易導致最后兌現的錢達不到員工心理期望，花了錢反而引起負面激勵效果。
關于薪酬績效，不得不知的11條真理。
1、能力不等于價值、考勤更不是考核。
2、要想讓員工比過去更努力，不是發錢，而是要懂得分錢。
3、固定工資養懶人、搞死人、埋沒人。
4、企業可以給員工安定，但一定不要助長他的安逸。
5、激勵到位，干活不累，浪費人效，人力很貴。
6、固定加薪，只會增加企業固定性成本。
7、員工固定薪資水平越高，創造力就會降到越低。
8、讓員工為自己創造更多的獎勵與福利。
9、一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的。
10、薪酬要實現短期化與中長期化的組合。
11、員工增收、企業添利，通過共贏實現持續。
以上是主要關于“薪酬績效落地實施的十個要點”的相關介紹，供大家參考。
